Почему бизнес не растет — и почему дело точно не в продажах

Ко мне приходит собственник. Говорит: «Михаил, постройте мне отдел продаж». Или: «Внедрите CRM». Или: «Наймите нормального маркетолога».

Я слушаю. Киваю. И уже через пять минут понимаю: дело не в этом.

В 90% случаев, которые я видел — а я видел сотни компаний — настоящая проблема сидит глубже. На уровне оргструктуры.

И пока ее не починить, никакой отдел продаж не поможет.

Вы будете нанимать людей, внедрять системы, платить за рекламу — а результат будет тот же.

Почему так? Сейчас покажу.

Вы пытаетесь решить проблему не на том уровне

Есть наземные способы решения проблем. И есть корневые.

Наземные — это когда болит голова, и вы пьете таблетку.

Боль утихает на три часа. Потом возвращается.

Потому что причина не в голове — причина в том, что вы не спите, не пьете воду и работаете по 14 часов в день.

В бизнесе то же самое.

Продажи падают → нанимаем нового менеджера по продажам.

Клиенты недовольны → проводим тренинг по сервису.

Нет прибыли → режем расходы.

Это наземные способы. Они дают временный эффект.

Иногда не дают вообще никакого.

Потому что настоящая причина — в оргструктуре.

В том, кто за что отвечает. В том, кому кто подчиняется.

В том, есть ли вообще в компании люди на нужных ролях.

Пример. Данил пришел ко мне с запросом: «Внедри мне CRM». Мы внедряли ее два года. С горем пополам.

Я даже не знаю, чем это закончилось — время летит быстро.

Почему так вышло? Потому что дело было не в CRM.

У Данила было четыре менеджера по продажам без руководителя.

Они подчинялись напрямую ему. А у него, кроме этих четырех, еще куча народу в подчинении, еще несколько бизнесов, и он сам в операционке с утра до вечера.

CRM тут не поможет. Никакая.

Грубейшая ошибка в оргструктуре, которую делают почти все

Собственник работает больше двух часов в день.

Сформулирую правило:

Если собственник работает в бизнесе больше двух часов в день — у него есть роль. И это проблема.

Роль — это значит, что он не просто управляет.

Он что-то делает руками. Ведет клиентов.

Согласовывает счета. Контролирует подрядчиков.

Сам пишет посты в соцсетях. Сам разбирает конфликты с сотрудниками.

Все это — роли. И пока они на собственнике, бизнес не может расти. Физически не может.

Потому что узкое место — это вы.

Я часто спрашиваю на первой встрече: «Сколько часов в день вы работаете в бизнесе?» Большинство отвечают: «Ну, часов десять-двенадцать. Иногда четырнадцать».

И при этом жалуются, что бизнес не растет.

Конечно не растет. Вы его держите.

Почему нанять «нормальных людей» не решает проблему

Следующий шаг, который делают многие собственники — начинают нанимать. Думают: найду крутых людей, они все сделают сами.

Не сделают. Если структура кривая.

Представьте: вы строите дом. Нанимаете лучших каменщиков, лучших плотников, лучших отделочников.

Но фундамент залит неправильно.

Что будет с домом?

То же самое в бизнесе. Крутые люди в кривой структуре работают хуже, чем обычные люди в нормальной структуре.

Потому что структура определяет, кто кому ставит задачи.

Кто за что несет ответственность.

Кто принимает решения.

Если это не прописано — каждый решает сам.

Или не решает вообще. Или идет к собственнику.

И собственник снова в операционке.

Я видел компанию, где муж и жена вместе управляли сетью магазинов. Четыре точки. Каждая точка — свой менеджер продаж. Оба супруга — в роли директора над всеми четырьмя.

Итого: четыре менеджера, два директора, полная неразбериха кто главный.

Что сделали? Разделили. Одна точка — ему, одна — ей. Четкое разделение ответственности.

За следующий год компания выросла в два раза.

Не потому что наняли новых людей.

Не потому что поменяли CRM.

А потому что навели порядок в структуре.

Как понять, что проблема именно в оргструктуре

Признаки такие. Проверьте себя:

— Сотрудники приходят к вам с вопросами, которые должны решать сами

— Когда вы уходите в отпуск — все тормозит или разваливается

— У вас есть ощущение, что «никому ничего нельзя доверить»

— Вы работаете больше, чем ваши сотрудники

— Прибыль есть, но «как-то случайно» — не понимаете, от чего она зависит

— Один и тот же вопрос решается каждый раз по-новому

Если хотя бы три пункта из шести — про вас, у вас проблема с оргструктурой.

Хорошая новость: это лечится.

Плохая: сначала надо признать диагноз.

Что делать первым делом

Первый вопрос, который я задаю каждому собственнику:

Есть ли в вашем бизнесе генеральный директор?

Не вы. Другой человек. Тот, кто отвечает за операционное управление.

Если нет — вы и есть генеральный директор.

А значит, вы совмещаете две роли: собственника и директора.

Это нормально на старте. Но если бизнесу больше трех лет и у вас больше десяти человек в команде — это уже ловушка.

Собственник думает стратегически.

Генеральный директор управляет операционкой.

Это разные компетенции. Разные задачи.

Разный режим работы. Один человек не может делать и то, и другое одновременно — и делать хорошо.

Значит, что-то страдает. Обычно — стратегия.

Вы настолько заняты текущими задачами, что не успеваете думать о том, куда ведете компанию.

Второй вопрос:

Сколько человек подчиняется напрямую вам?

Норма управляемости — 5-7 человек на одного руководителя.

Если у вас 15 прямых подчиненных — вы физически не можете управлять каждым нормально.

Это не вопрос ваших способностей.

Это физиология и математика.

Если больше семи — значит, нужен промежуточный уровень: руководители отделов, тимлиды, операционный директор.

Не потому что вы не справляетесь.

А потому что система так не работает.

Вывод

Когда бизнес не растет — первое, куда нужно смотреть, это не продажи, не маркетинг и не сотрудники.

Смотреть нужно на структуру.

Кто за что отвечает?

Кому кто подчиняется?

Есть ли в компании люди на всех ключевых ролях?

Вы управляете бизнесом — или бизнес управляет вами?

Ответьте на эти вопросы честно.

Скорее всего, там и найдете корень проблемы.

А когда найдете — тогда уже имеет смысл говорить про отдел продаж, CRM и маркетинг.

Разобрать вашу оргструктуру до конкретного плана — тема первого модуля Алистер Практикума. Ближайший поток стартует 12 октября, мест всего десять.