Как нанять руководителя отдела продаж — и не пожалеть

У вас есть менеджеры по продажам. Продажи идут.

Но вы сами участвуете во всем: решаете конфликты, контролируете каждую сделку, мотивируете.

Вы думаете: «Надо нанять руководителя отдела продаж. Он разберется».

Нанимаете. И через три месяца — либо он уходит, либо стало хуже, чем до него.

Почему это происходит? Потому что нанимали неправильно.

Давайте разберем как правильно.

Когда нанимать РОПа — и когда еще рано

Главная ошибка — нанять РОПа слишком рано.

Если у вас меньше трех-четырех менеджеров по продажам — РОП скорее всего нужен не сейчас.

Потому что ему некем управлять. Он будет сам продавать — и это не то, за что вы платите руководительскую зарплату.

Сигналы, что пора нанимать:

— Вы тратите больше двух часов в день на управление продажами

— У вас четыре и более менеджеров без руководителя

— Вы не успеваете контролировать качество каждой сделки

— Новые менеджеры некому обучать — это делаете вы лично

Если хотя бы два пункта — про вас, пора.

Главная ошибка при найме РОПа

Большинство берут лучшего менеджера по продажам из команды или нанимают человека с «большим опытом продаж».

Это разные компетенции.

Хороший продавец — умеет продавать сам.

Хороший руководитель — умеет организовать продажи через других.

Это не одно и то же.

Бывает, что лучший продавец становится плохим руководителем.

Потому что он хочет продавать сам — а не учить других.

Потому что ему сложно делегировать клиентов.

Потому что управление людьми — другой навык.

Поэтому при найме РОПа смотрите не на личные продажи — а на управленческий опыт.

Три вопроса, которые нужно задать на собеседовании

Вопрос первый: «Как вы строили работу вашего отдела продаж?»

Хороший ответ: конкретно. Как планировал, как контролировал, как развивал людей, какие метрики отслеживал.

Плохой ответ: «Мы хорошо работали, результаты были высокие».

Без конкретики — значит, не управлял. Просто продавал сам.

Вопрос второй: «Приведите пример, когда менеджер плохо работал.

Что вы сделали?»

Хороший ответ: понял причину, поговорил, поставил цели, проконтролировал.

Или — принял решение расстаться, когда стало ясно, что не тянет.

Плохой ответ: «У нас таких не было» или «Уволил сразу».

Первое — ложь. Второе — отсутствие управленческого подхода.

Вопрос третий: «Как вы обучали новых менеджеров?»

Хороший ответ: система, структура, конкретные шаги.

Плохой ответ: «Показывал на своем примере».

Это значит — делал сам. Не выстраивал систему.

Как ввести РОПа в должность правильно

Нашли человека. Он вышел. Что дальше?

Не бросайте его одного.

Первые две недели — вы вместе разбираете текущее состояние отдела.

Кто из менеджеров как работает. Где процессы, где хаос.

Третья и четвертая недели — он берет управление, но вы рядом.

Встречаетесь раз в два дня. Обсуждаете решения.

Второй месяц — он самостоятельно. Вы получаете еженедельный отчет.

Только тогда, когда он понял команду, процессы и вашу культуру — вы можете полностью уйти из управления продажами.

Без этого ввода — даже хороший РОП через три месяца уйдет.

Потому что не разобрался. Или не понял, чего вы хотите.

Вывод

РОП — это не волшебная таблетка.

Это человек, которому нужно: правильное место (достаточно менеджеров), правильный отбор (управленческие компетенции, не только продажи) и правильный ввод (первые два месяца рядом с вами).

Сделаете все три — получите руководителя, который возьмет продажи на себя.

Пропустите хотя бы один шаг — через три месяца начнете сначала.

Нанимать руководителя отдела продаж без сожалений — тема Практикума: вопросы на собеседовании и правильный ввод в должность.