Компания продаёт типовую лицензию за пятьдесят тысяч и сложный проект за пятнадцать миллионов. Но процесс один и тот же. Вот что происходит на самом деле…
Компания продаёт типовую лицензию за пятьдесят тысяч и сложный проект за пятнадцать миллионов. Но процесс один и тот же: заявка → звонок → демонстрация → КП → дожим. На маленькую сделку уходит столько встреч, что прибыль съедается ещё до оплаты. А крупному клиенту показывают стандартное демо и удивляются, почему он не готов принимать решение 😁 Продукты вроде из одного каталога. Только продажи там вообще разные.
Рекхэм и Де Винсентис выделяют три модели B2B-продаж:
- транзакционную,
- консультационную
- и стратегическую.
Разница не в длине презентации и не в должности менеджера. Разница в том, какую ценность ждёт покупатель и сколько ресурсов имеет смысл вкладывать. Одному надо быстро и удобно купить понятный продукт. Второму – разобраться в задаче и выбрать решение. Третьему – объединить возможности двух компаний ради результата, который по отдельности они не получат.
Транзакционные продажи работают там, где клиент хорошо знает, что ему нужно. Он понимает продукт, умеет им пользоваться и не хочет тратить два часа на «выявление потребностей». Для него ценность – прозрачная цена, наличие, скорость, понятные условия и отсутствие лишних движений. Личный кабинет, быстрый расчёт, нормальная база знаний и автоматическое продление здесь полезнее звёздного переговорщика. Главная задача компании – сделать покупку максимально простой и при этом не убить экономику человеческим обслуживанием.
Консультационные продажи нужны, когда задача сложнее самого продукта. Клиент не уверен в способе решения, боится ошибки, должен соединить несколько систем или изменить внутренний процесс. Тут менеджер уже исследует бизнес, помогает увидеть последствия, предлагает подход и привлекает экспертов. Но важное: такая работа стоит дорого. Если после десяти встреч компания получает ту же маржу, что и от типовой поставки, это не «забота о клиенте». Это плохо посчитанная модель продаж.
Стратегическая модель – следующий уровень. В ней ценность создаёт уже не один продавец, а две организации. Руководители, инженеры, продукт, внедрение и аналитики поставщика работают с командами заказчика над общим результатом. Например, перестраивают логистику, создают отраслевое решение или убирают потери между процессами компаний. Просто большой чек здесь ничего не гарантирует. Если клиент не даёт доступ к данным, не готов меняться и ждёт только скидку, никакого стратегического партнёрства не будет.
Причём один и тот же холдинг может покупать по всем трём моделям. Стандартные лицензии – через самообслуживание. Интеграцию – консультационно. Новый совместный продукт – стратегически. Поэтому я бы не делил клиентов только на малых, средних и крупных. Смотрите на ситуацию покупки: знает ли человек решение, нужна ли адаптация, высока ли цена ошибки, какую дополнительную пользу создаст эксперт и готовы ли обе стороны вкладываться. Логотип клиента сам по себе не является основанием отправлять к нему половину компании.
Сопоставить выбранную модель с остальными элементами отдела поможет чек-лист стратегии увеличения продаж.
Что делать? Возьмите тридцать текущих сделок и разложите по трём моделям. Для каждой зафиксируйте канал, роли, этапы, предельную стоимость продажи и ожидаемый результат клиента. Скорее всего, обнаружите дорогих менеджеров в типовых заказах и автоматические письма в проектах, где без экспертизы ничего не взлетит. Начните с одного сегмента, проведите полный цикл и сравните скорость, конверсию и маржу. Хоп – и вместо одного универсального процесса появляется нормальная система, которая не мешает клиенту покупать и компании зарабатывать 🚀
Если компания продаёт дешёвую типовую услугу так же, как сложный корпоративный проект, она либо переплачивает за обслуживание, либо теряет важные сделки. На бесплатном разборе разделим продажи по моделям, посчитаем экономику и дадим план распределения каналов и ресурсов. При необходимости возьмём управление системой на себя. 🎁 В подарок — книга продаж.
