Менеджер открывает встречу словами: «Мы работаем по консультационной методике». А потом сорок минут рассказывает про продукт и в конце задаёт великий вопрос: «Ну что, вам интересно?» 😁 Это не консультационные продажи. Это обычная презентация, которой просто придумали более дорогое название. Настоящая экспертиза начинается не с совета и не с умных терминов. Она начинается с понимания задачи клиента.
Рекхэм и Де Винсентис показывают 3 способа создать ценность:
- Первый – помочь компании иначе увидеть проблему или возможность.
- Второй – найти решение сильнее того, что покупатель сформулировал сам.
- Третий – стать его представителем внутри организации поставщика: подключить нужных людей, защитить реальный объём, снять ограничение.
Последний пункт постоянно забывают. Можно прекрасно провести встречу, а потом передать проект внедрению одной фразой – и уничтожить всю пользу.
Я бы приходил к клиенту не с готовым диагнозом, а с ценностной гипотезой. Что изменилось в его отрасли? Где из-за этого может появиться потеря? Какой показатель стоит проверить? Допустим, компания быстро открывает филиалы. Гипотеза: несогласованные процессы уже увеличивают срок запуска и нагрузку на руководителей. Мы не объявляем это истиной. Мы задаём вопросы, смотрим данные и вместе проверяем. Такой разговор сразу отличается от анкеты «сколько у вас сотрудников и какой бюджет?»
И не надо после первой найденной боли моментально открывать продукт. Как только менеджер на каждую фразу отвечает функцией системы, клиент понимает, к чему его ведут. Сначала разберите текущий процесс, последствия, желаемый результат, ограничения и критерии. Иногда нормальный итог первой встречи – карта задачи и список цифр, которые надо собрать. КП пока не нужно. Да, формально сделка движется медленнее. Зато потом команда не переделывает предложение пять раз и не продаёт проект, который никто внутри не поддержал.
Главная проблема консультационных продаж – зависимость от одной звезды. Есть человек, который знает рынок, умеет разговаривать с собственниками и вытаскивает сложные контракты. Он ушёл – и вместе с ним ушла половина компетенций. Поэтому экспертизу надо складывать в систему: карты отраслевых задач, библиотеку гипотез, расчётные модели, шаблоны диагностики, правила подключения пресейла и записи сильных встреч. Обучение без инструментов забывается. Инструменты без разборов превращаются в папку, которую никто не открывает.
В кейсе Inviktika экспертизу команды перевели в пять этапов продаж, СПИН-вопросы, ценности, сценарии работы с возражениями и единый контрол
Метрики тоже должны поддерживать правильное поведение. Если РОП требует пятьдесят звонков, быстрое КП и деньги в этом месяце, менеджер будет торопить клиента. Поэтому кроме выручки смотрим: подтверждена ли проблема, какой потенциал найден, подключены ли нужные участники, согласованы ли критерии результата и есть ли взаимный следующий шаг. Не надо создавать тридцать полей в CRM. Нужны несколько фактов, которые показывают, что продажа реально развивается, а не просто обрастает активностями 📊
Запустите пилот на 90 дней. Выберите один сегмент, подготовьте 5 ценностных гипотез, дайте продавцам доступ к экспертам и каждую неделю разбирайте одну встречу. До старта зафиксируйте конверсию, цикл, маржу и долю проектов с измеримым эффектом. Потом сравните результат. Так станет видно, какие действия действительно работают. По итогу консультационные продажи – это не талант красиво поговорить. Это способность всей компании регулярно помогать клиенту принимать более сильные решения 🔥
Посмотреть структуру такого инструмента можно в примере книги продаж.
Если сложные сделки держатся на одном звёздном продавце, у компании нет системы – у неё есть дорогая зависимость. На бесплатном разборе покажем, какие знания нужно вынести из головы эксперта в стандарты, обучение, CRM и контроль. Реализацию и управление отделом можем взять на себя. 🎁 В подарок – разработка книги продаж.
